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产品运营的策略
管理学教导我们执行两项任务：1、执行正确的事；2、以正确的方式执行。
简言之，我们不仅要追求成效，还要追求效率。换句话说，那些能产生成果并提高效率的行为，都是具有价值的。这是规律。
产品运营可以从这两项最基本的事务出发进行。
一、执行正确的事。
无论你开发的产品是面向所有互联网用户的APP的某个模块，还是针对公司内部员工的操作后台，首先必须明确你的用户是谁？以及他们通过这个产品，想要实现什么目标？帮助他们实现目标，满足他们的需求，这个产品也就完成了它的一半使命。
因此，产品运营的第一步，必须明确，我面向的用户是谁，他们的需求是什么。这是业务的本质，也是产品从0到1的最初原因。例如一个母婴类的垂直平台，首先一定是满足妈妈们的购物需求，在这个基本点上，发散出去。妈妈们为什么要来你这个平台购买？是因为信任？因为低价？因为习惯？或者别人推荐？妈妈们要买什么？用品和服饰？买的时候看中的又是什么？标品看重的是品牌，是口碑，是健康等因素；然而非标品看重的可能更加是款式，然后才是材质，价格，颜色大小之类。
那么，如果需求是明确的，我们是否为了让妈妈更加信任这个APP而在做一些事情，一些产品的功能。比如口碑，比如优质品牌的展示加权，比如商详说明中与其他平台的差异性，等等。针对标品与非标品，在购买因素的体现上，是否有不同的着重点。如何让用户打开APP的第一眼，就知道这是一个靠谱的卖母婴的APP。
明确了需求，以及知道了要做什么，接下来就是怎么做。这就涉及到方案的问题。其实一个需求，一个功能，往往会有很多种解决方案，但是我们总是在一些特定的背景下去做一些事情，所以就会受到一些限制，比如技术难关，比如时间限制，比如底层数据的一些历史原因等等。在为了某个需求做产品方案的时候，一定是要结合多方面去考虑的，这个时候优先级这个事情就显得十分重要。需求功能会因为时间或者技术原因被砍掉，但是核心的功能，最有价值的东西，一定要争取保留下来，否则整个产品就失去了很大的意义。
另外，要有迭代的思维。每个阶段，要有每个阶段的重点，不要想一口吃成一个大胖子，这样产品不肯，设计不愿意，技术也吃不消。不同的阶段，根据需求的层次不同，优先级不一样，产品需要进行1期，2期，3期的迭代，不断地去完善和优化。这是一个循环往复的过程，一定是螺旋式上升的。
二、以正确的方式执行
用户购物，从想买一件东西到真正拿到并使用，满足了自己的某个需求。这需要时间。一个公司想要为用户提供某种服务，把某些东西推给用户，同样需要员工在公司里花时间去做这些事情。
那么，在所有的流程中，哪些步骤是最阻碍用户下单购买并拿到商品的，哪些步骤是最浪费员工时间去达到自己目标的。找出来，优化它，提升所有人的效率。这是产品的另一半使命。
在用户端，表现出来的就是购买决策，以及用户体验。其实人们购物时关注的点就那么几个，比如品牌，比如价格，比如别人购买后的一个反馈。那么这些对于用户来说十分影响她决策的因素，是否已经在显眼的位置得到了展示，是否方便她第一时间去看到了。用数据来表现，就是整个的流量漏斗，你可以清楚地看到，大量用户在看到哪一步的时候看不下离开了，那么在那里，你要考虑是否展示了一些没有用的东西，或者增加了一些不必要的操作，让原本很忙的他们还要浪费时间做一些无意义的动作。
尽量地减少不必要的操作，以及重点展示影响用户购买决策的信息，这是产品最最基本的。这些你可以在基本操作流程和流量漏斗数据中去不断地寻找可优化的点。这是一条没有止境的道路。
当然，在产品的角度，你还要考虑，这是一个人的问题，还是很多人的问题。如果你一下子可以解决很多人的共同问题，帮助那么多人提升了效率，比你给小部分人提升了效率，意义更大。简单来说，你给100个人每人提升3分钟，比10个人每人提升6分钟，要有意义。这是一个时间争夺战。当然，这里的前提一定是他们做的事情本身都是正确的且有差不多价值的。错误的，没有价值的事情，你做的再多再快，仍旧是毫无意义的。
所以，管理学，市场营销学，项目管理学，都是有用的。
如何优化物流供应链管理的五大步骤
一、首先明确一个概念:物流≠供应链如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是其中的一部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法，一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。二、再说说供应链管理1、供应链管理的兴起90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3％，运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务”外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售)。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营良好的家电企业(如春兰空调公司)和高科技企业(如深圳华为公司)在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家(如春兰公司就有近100家零部件协作厂)。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家(如中国)里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供应链管理(Supply Chain Management:SCM)作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》(Fortune)杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。2、供应链和供应链管理的基本概念企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(istribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Qulity)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Plac e)——即“6R”，并使总成本最小。3、供应链管理的几种方法1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing)就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司的作法则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的( Value－added Warh ousing)。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包括:总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的企业(含上海大众)供货，30％由外地企业供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂
